Coaching

Desde hace varios meses he tenido el privilegio de formar a líderes en esta herramienta y en todos los casos me he encontrado los mismos errores. ¿Cuáles son?

• La gente piensa que dar feedback no requiere de entrenamiento.
• Solo daré feedback cuando la persona realice algo “mal”.
• Cuando dé feedback “negativo” para endulzarlo haré el famoso efecto sándwich. ¡ERROR! En la mayoría de los casos suena muy falso y la persona está esperando el típico “pero”. No negaré que el efecto sándwich puede tener su utilidad, pero bien usado y combinado con un feedback positivo previo que más adelante pasaré a explicar.
• Cuando doy el feedback hago caso omiso a la situación personal de mi interlocutor.
• Doy mi feedback sin curiosidad alguna de qué opina al respecto mi empleado o si lo hago me limito a decirle: “¿lo harás? ¿qué tienes que decir al respecto?” Enhorabuena un “0” a la curiosidad y con ello a la creatividad.

Y vistos cuáles son las cosas que no debemos  hacer pasemos a las que SÍ debemos de hacer si queremos motivar a nuestros equipos. Nunca olvidemos que trabajamos con personas: completas, creativas y llenas de recursos, es decir, no subestimes NUNCA  a tus trabajadores. No son tontos porque siempre repitas lo mismo y no te entendieron o no quisieron entenderte. Si algo no funciona, si alguien no te entiende o no hace lo que dices (o si lo hace es por una orden) es tu RESPONSABILIDAD. No mires afuera, mírate a ti.

Una vez recalcado algunas premisas voy a facilitarte las CLAVES que yo uso para enseñar a líderes a dar feedback como herramienta de motivación.

Apunta bien y sobre todo sigue el truco infalible: ¡¡¡PRACTICA!!!

1.- Elige el momento adecuado, el lugar adecuado y el canal adecuado.

¿Qué ocurre si un empleado acaba de divorciarse? ¿Qué pasa si se incorpora un empleado nuevo al equipo? Crees que es momento para dar feedback? Sí, pero feedback positivo. Y  ¿qué diferencia hay entre el feedback positivo y negativo? El feedback positivo trata de resaltar aquellas actitudes y aptitudes del trabajador que aportan valor al equipo y, por ende a la organización. En coaching los conocemos como reconocimientos y solemos expresarlos con la coletilla de: “tú eres…” No son piropos no te confundas, son valores que reconocemos porque tenemos la firme creencia que están en la persona. Cuando damos feedback positivo es muy valioso hacerlo desde la identidad, de ahí al “tú eres”. A continuación clarifico de dónde proviene esto de la identidad.

2.- Muy importante es saber que el feedback negativo hay que darlo siempre sobre el comportamiento y/o conducta no sobre la identidad a diferencia del feedback positivo.

Hay que tener en cuenta los niveles neurológicos de Batenson.

3.- Da feedback  regularmente combinando el planificado con el improvisado. ¿Con qué regularidad? Los expertos afirman que la proporción debería ser 4:1, es decir, por cada feedback negativo, cuatro positivos, pero ya sabes que no es una ciencia exacta. Mi opinión es que hagas de lo bueno algo habitual y de lo menos bueno la excepción.

4.- El feedback se debe dar a tiempo, tanto el positivo como el negativo. De ¿qué sirve dar tu feedback dos meses después de lo sucedido? ¿Qué te hace demorarlo? ¿Qué beneficios tiene? Pemíteme decirte que ninguno y esa mentira que nos solemos decir de que es para ver si la persona se da cuenta y cambia no es más que una excusa para no responsabilizarnos de nuestro trabajo. Tratamos de evitar la incomodidad que ello nos provoca. Hay que delegar, pero cuidado, esta tarea no es delegable.

El feedback es mucho más efectivo cuando se da a tiempo real, recuérdalo. Dancing in the moment forever.

5.- El mensaje debe ser CLARO, SIMPLE y ESPECÍFICO. Usa el método SBI (situation, behaviour and impact). Imagínate en un empleado que trabaja en atención al cliente y rara vez sonríe a los clientes y menos todavía les llama por su nombre. ¿Cómo se lo dirías siguiendo el modelo SBI? Te daré un ejemplo:

“Buenas tardes Luís, me he dado cuenta que esta semana no has sonreído a casi ningún cliente y tampoco les has llamado por su nombre. Puede parecer algo poco importante, pero esto ha hecho que varios clientes se hayan ido enfadados y dos de ellos han puesto una reclamación. Como sabes el trato cercano y la amabilidad son valores de nuestra compañía”.

Le decimos cuándo y dónde se ha producido, cuál ha sido la conducta y su repercusión. Es simple, concreto y específico.

Una vez compiladas algunas pautas para dar feedback quiero hablarte de la parte que más valor tiene para mí y el quid de la cuestión del feedback negativo: el PLAN DE ACCIÓN.

Si seguimos con nuestro anterior ejemplo Luís ha recibido su feedback negativo y seguramente si la comunicación no verbal (tono, postura, manos, etc…) ha sido la adecuada no lo habrá tomado como un ataque, pero ¿qué hace Luís para sonreír y llamar a la gente por su nombre? La mayoría de empleados no deciden no hacer las cosas porque no les da la gana, sino porque hay algo que les está ocurriendo y nuestra labor consiste en averiguar qué es, desbloquearlos y facilitarles un plan de acción. Sin embargo ten en cuenta que el plan de acción siempre debe salir de ellos, puedes ayudarles mediante un brainstorming, pero ellos son los protagonistas de su cambio.

¿Qué necesitas para darles un plan de acción? No necesitas ser coach, pero sí determinadas habilidades que tiene un coach porque en realidad es como una “mini sesión de coaching” como me gusta nombrar a mí a este plan de acción.

¿Qué habilidades y pautas necesitas?

• Escucha global. Escucha utilizando la intuición, no la olvides.
• Preguntas poderosas. Son preguntas que van a la esencia de la persona y suelen empezar por: qué, para qué, cómo… Siguiendo con nuestro ejemplo podríamos preguntarle a Luís: “¿Cómo sería llegar a tu hogar y que nadie te sonriese?¿Qué te produce cuándo un desconocido te llama por tu nombre? ¿Qué lugar ocupa la curiosidad en tu vida? ¿Cómo sería traer esa curiosidad a tu trabajo? ¿Para qué serviría? ¿Qué cosas te hacen sonreír? ¿Cómo podrías traer al trabajo esos momentos en que te sientes pleno, sonriente y curioso?”
• Fundamental mantener que la persona es: completa, creativa y llena de recursos. Si no eres capaz de ver a tus trabajadores así no puedes ser el líder de un equipo.
• Articular, reencuadrar y resumir la situación para la toma de conciencia por parte del empleado y a la vez para facilitar a quien da el feedback sobre si sus interpretaciones son correctas.
• Crear anclajes en algunos casos para facilitar la consecución de los objetivos.
• Brainstorming en el caso de que el trabajador necesite ayuda a la hora de encontrar posibles soluciones.
• Mandar tareas al empleado relacionadas con el tema tratado. Lo ideal es que sea el propio trabajador quien se ponga la tarea, pero si no fuese así el líder del equipo podría hacerlo. Se trata de que el empleado ponga en práctica la tarea para ver si le funciona o hay que rediseñar las acciones.
• Cuando se le asigna una tarea se le pide al trabajador que nos lo comunique cuando la haya realizado. Es una manera de seguir el proceso y ver cómo está funcionando, y si no funciona lo cambiamos.

“Aprender a dar feedback es la clave para tener trabajadores motivados” Julia Gómez